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杜鹃详解国美战略靠什么迎战苏宁京东

2019年05月14日 栏目:教育

重掌国美以来,国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈国美的战略,也许一方面是基于国美

重掌国美以来,国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈国美的战略,也许一方面是基于国美异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩,另一方面则是国美有了新想法。

近期国美进军金融、老臣执掌国美等消息频出,似乎国美正把自己放在新的起跑线上。

杜鹃向《财经》描写了她对国美未来的规划:以专为主,即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心;同时板块联动,指在国美控股集团主导下,将原来的业务体系重构为线下零售、互联、智能家居(家电)、智能、金融投资、地产六大业务板块,并打通各业务板块,实现六大业务板块联动。

这是一个生态。杜鹃说。未来智能将成为消费者日常生活的核心触点,抢占屏幕是国美打造生态圈的关键所在,国美智能板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能制造领域,未来将打造以国美自有品牌智能为核心的生态圈。

届时的智能阵营将更加热闹,华为、小米等厂商或将迎来另一个对手。

盈利是重要衡量标准

杜鹃对国美控股团体旗下上市公司国美电器()业绩很是自满,连续实现九个季度盈利。2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪,我觉得不赚钱,总不是一件特别安全的事儿,中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。

王此说明显意有所指,京东等同行正在亏损。

当然,暂时亏损并不意味着未来没有希望,而一时盈利也不意味着具有未来。有的观点认为,连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝,资本市场对京东、苏宁和国美差异的估值也反映了这类观点,虽然不同资本市场估值水平存在差异。

作为零售老将,王俊洲也觉得,互联给予零售的是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行,海尔让我干什么,我干什么;格力让我做甚么,我做什么,而现在零售业运营中心是客户。

随之变化的是定价规则。之前,进货价加上我的毛利,就是零售价,有一天我们突然想通了,进货价和客户一点关系没有,不管进货价多少,客户只接受2500元,你就是3500元进货,你也得卖2500元,由于客户不接受3500元。国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式,转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。

王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一,为什么我们和竞争对手利润率差3%,主要是基于国美低成本、高效率供应链的支持。国美把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台,这使国美能有很强的议价空间。

王俊洲认为,这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式,即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放上不同,线下地面店仍在国美经营中占重要地位。

国美电器首席财务官方巍说得则更加直接,国美不是在单纯向互联发展,是在向线上线下融会发展。他认为,即便在互联时期,国美也不能丧失自己的零售本质,零售本质一失,国美就变成了互联公司,国美是不应当成为互联公司的。因为它本身不具有互联基因,它是以商品和零售的核心竞争能力为主,零售核心竞争能力还是在商品采购和物流和店面体验为主。

在杜鹃和王俊洲看来,这种策略是成功的。至少现在国美地面店仍在增长。去年及今年一季度,一线市场地面店同店增3%~4%,2三线市场同店增8%~9%。大家都知道互联分流地面店份额,但是国美同店一直稳步增长,说明互联分流的不是国美的,是别人的。简单理解为谁压缩谁的空间并不准确,只是强者挤掉弱者的份额。王俊洲对《财经》说。

方巍表示,上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%,线上也是15%。线上主要成本为物流配送,可以达到5%~6%,还有广告促销、人工。线下本钱也是3大块:租金、广告促销及人工。

中高端消费仍偏向线下体验

近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流,苏宁看上流量,对此王俊洲反问:实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做?他表示,国美做的就是这一段。

在国美看来,电商走到今天,消费习惯发生变化,中低端和标准化产品程度高的商品在走电商,而体验性强、中高端商品,地面店仍然是消费者主选渠道。纯电商平台的前两页商品,电视机、冰箱、笔记本电脑等占销售额的80%以上,而相同型号的60款机器拉到国美店里面,只占20%,把低价商品拉到店里客户不一定买。

哪些消费者选择地面店?王俊洲表示,大数据分析没有明确指向中高端人群,但实际情况仿佛暗合。

当然,在地面店经营方式上,国美并不是一成不变,明显的是营销。如今媒体广告作用在下落,这种情况下靠我们大批员工到社区营销,靠员工与客户一对一在社区沟通。通过这种方式实现的客户引流,效果非常好,任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。

互联+时期的地面店经营并不意味着一味地依赖线下,还需要花费大量心思上。今年初国美鼓励员工推微店,现在数量已近3万家,主推商品为小家电和3C产品,客单价大约900~1000元,半年销售额达到三四亿。王俊洲也表示没想到能做得这么好。他认为微店不在于卖多少,在于跟客户建立了紧密的沟通机会。

下一步,国美将增设独立的微店项目部,利用1700家门店和20万员工,构成1700个微店群及20万个微店主。与此同时,国美每年将在2三线市场增加100多家店,在大城市数量是收缩的,但店面单体在变大。在2三线城市电商渠道才占2%的份额。国美的竞争力在中小城市在增强。

现在,国美服务人群约1.2亿,希望2017年这一数字到达2.5亿,国美相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人,而非线上或线下的单一忠实者。

全产品竞争力

与王俊洲相比,杜鹃描绘的蓝图更雄伟,她提出将全面推动国美实现互联+时期下的战略升级。在此宏大战略中,外界感受多的是国美对金融的进军。杜鹃直言金融将会是国美生态中非常重要的一块。值得一提的是,杜鹃表示发展新业务,国美对团队会给予股份鼓励。

今年国美对业务似乎也寄予厚望,直观的当数国美创业元老李俊涛、何阳青等担任国美高层,员工微店业务也是在今年展开。据国美方面的数据,目前约13%~14%订单量来自线上,去年这个数字是6%~7%;而线上订单中有45%左右来自移动端,去年这个数字是25%。在国美2017年600亿的销售目标中,除直营家电业务,还包括平台业务。

与发力线上平行的还有一些线下业务,物流是受关注的一个。这也是阿里、苏宁合作中被认为吸引阿里的一个因素。王俊洲表示:我们和苏宁物流体系,即家电零售配套的物流体系和在全国性的完整性几乎一样。

王俊洲告诉本报,国美在600家城市里设有配送中心,理论上讲这600家城市可以做到当天买当天送,纯电商平台做到这点很难,某纯电商平台在全国有30多个物流中心,这30多个城市其可以做到当天买当天送,但之外的城市很难,例如离北京很近的张家口,客户在其平台上下电冰箱的单,如果今天有20个人下单肯定能做到明天就送,如果两个人下单来回车一趟运费1200元,这两台冰箱怎么能分担物流本钱?

有些产品,电商始终卖不过国美,主要是物流限制。物流正成为国美对抗电商的杀手锏。今年,物流体系的扩展还是国美的重要任务,所有进入的城市要把物流体系铺上去。

在王俊洲看来,目前物流价值已被充分认可,但维修和售后安装业务价值仍被疏忽,现在看不出来,因为现在都是供应商提供,今后供应商在无力提供被情况下,零售商没有这个职能在很多地区是不能卖的。国美把物流、维修和售后放在同等重要位置,配套600家物流中心,一定会出现600家售后中心,这是国美开店的先决条件。

建立全商品竞争能力也是国美今年的重要工作。这个有点费解的词汇含义并不复杂,国美客户群和天猫、京东不相同,因此要根据国美客户群来建立采购、组货、制定零售价格的能力。王俊洲说。这不是一件容易的事,目前其差异化商品占比为32%。

有意思的是,阿里联手苏宁的消息带动国美股价大涨,这可以看做资本市场对国美估值有了再认识,也可理解为资本市场对未来国美寻找流量入口搭档存在希冀。对此,王俊洲表示国美强调寻找自己的方式,来增强其在店面的流量和在互联的流量。

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